Jaká vaše malá nebo středně velká firma se může naučit od společnosti Starbucks
Pro průměrného obchodního operátora by se porovnání dodavatelského řetězce provedené s firmou Starbucks mohlo na první ruměnech trochu odrazit. Kávový juggernaut přináší roční příjmy přesahující 22 miliard dolarů a provozuje více než 25 000 obchodů na šesti kontinentech. A vzhledem k tomu, že otevírá nové obchody v Číně rychlostí jednoho obchodu každých 15 hodin, nevykazuje žádné známky odvzdušnění. Starbucks v současné době provozuje 3 000 obchodů v Číně a má v úmyslu do roku 2021 mít k dispozici 5 000 prodejen.
Zatímco existují důležité ponaučení, které firmy Fortune 500 mohou shromažďovat od přístupu Starbucks, existují také klíčové poznatky, které mohou pomoci operátorům malých a středních podniků převzít své dodavatelské řetězce na další úroveň. Koneckonců, nezapomeňte, že společnost Starbucks začala svou romantickou kávu se zákazníky již v roce 1971 s jedním výkladním místem na trhu Pike Place v Seattlu.
Pro provozovatele malého obchodního podniku existuje řada naléhavých obchodních priorit, které zřejmě trpčí dodavatelským řetězcem. Jedním z vašich úkolů, které musíte splnit, by ovšem mělo být určitě zvládnout, jak se slučitelný materiál, suroviny, produkty a služby slučují, aby vaše nabídky byly pro zákazníky mimořádně nezapomenutelné. Podívejme se blíže na případovou studii společnosti Starbucks a poté prozkoumejte některé nápady, jak "kofeinovat" váš přístup k dokonalosti dodavatelského řetězce.
Naléhavost změny dodavatelského řetězce
Transformace společnosti Starbucks je i nadále citována jako přední příklad toho, jak získat dodávatelský řetězec správně, a to i tváří v tvář ohromné složitosti a ohromujícímu růstu. V roce 2000 byla společnost Starbucks již závodníkem, přičemž příjmy vzrostly z 4,1 miliardy dolarů v roce 2003 na 10,4 miliardy dolarů v roce 2008.
Zásobovací linky společnosti Starbucks se snažily držet krok s touto rychlou expanzí a náklady na to, že se jí to podařilo, ztratily ruku. Tato situace byla ještě zhoršena hospodářským útlumem konce roku 2000.
Jak uvádí James A. Cooke ve čtvrtletí dodavatelského řetězce: "Mezi říjnem 2007 a říjnem 2008 vzrostly výdaje na dodavatelský řetězec ve Spojených státech z 750 milionů dolarů na více než 825 miliónů amerických dolarů, ale prodej pro americké obchody, které byly otevřené za nejméně jeden rok klesl o 10 procent během stejného období. "Tato krize naznačila potřebu jiného přístupu.
Peter Starý Gibbons, který dříve dohlížel na globální výrobní operace, byl pověřen dodavatelským řetězcem společnosti Starbucks. Jeho prvními kroky bylo zjistit, jak dobře společnost obsluhovala obchody a lépe pochopila náklady. Zjistil, že méně než polovina objednávek v obchodě dorazila včas. On také zjistil, že rychlý růst Starbucks vyžadoval, aby se těžce opíral o outsourcing. Přibližně 65 až 70 procent výdajů na dodavatelský řetězec vzniklo v důsledku outsourcingu pro dopravu, logistiku a smluvní výrobu.
Transformace dodavatelského řetězce Starbucks
Jak Cooke vyprávěl, Gibbons a jeho tým pak vytvořili třístupňový plán přeměny dodavatelského řetězce.
Za prvé by reorganizovala a zjednodušila dodavatelský řetězec s jasně definovanými funkčními úlohami. Zadruhé by to snížilo náklady a současně by zlepšilo úroveň služeb. Nakonec vytvoří základ pro udržení a posílení schopností dodavatelského řetězce do budoucna.
- Reorganizace: Ve druhé fázi roku 2008 podnik podnikl důležitý krok k zjednodušení a centralizaci svého dříve roztříštěného dodavatelského řetězce. Tým jej reorganizoval tak, aby každá role spadla do jedné ze čtyř základních funkčních skupin: plán, zdroj, výroba a doručení.
- Snížení nákladů a zlepšení služeb: Po reorganizaci byla každá funkční skupina pověřena hledáním zlepšení. Zdrojová skupina například pracovala na identifikaci faktorů, které způsobovaly zvýšení cen. Prostřednictvím výzkumu lépe pochopil, jaké produkty by měly stát, a v důsledku toho by mohly vyjednat lepší smlouvy. Výrobní skupina rozhodla, že by mohla snížit náklady a dodací lhůtu otevřením páté továrny na pečení v USA. Dalším důležitým aspektem transformace bylo zavedení týdenních scorecardů s velmi jasnými metrikami služeb, nákladů a produktivity. Tento přístup umožnil, aby rozšířený dodavatelský řetězec měl společný referenční rámec, jehož cíle byly sladěny s celkovým úspěchem podniku. Jedním z klíčových logistických opatření bylo přijetí příkazu "Načas v plné výši".
- Budoucí schopnosti: Díky zavedeným systémům, které zajistí realizaci dodavatelského řetězce v přítomnosti i do blízké budoucnosti, začala společnost věnovat zvláštní pozornost tomu, aby najala jen ty nejlepší talenty, které jsou k dispozici pro doplnění vedoucího týmu dodavatelského řetězce. Společnost se rovněž zavázala k odbornému školení stávajících zaměstnanců.
Výsledky transformace byly chvályhodné. V každém z následujících dvou let snížila náklady na dodavatelský řetězec o půl miliardy dolarů. V následujících letech společnost Starbucks nadále dělá krok, zaručuje 100 procent kávy Fair Trade, sleduje cíle udržitelnosti a zavádí svůj program pro spolupráci v oblasti kávy a farmářů (CAFEu.) S pěstiteli kávy. Rovněž pokračuje v přijímání technologií s cílem zlepšit zkušenosti zákazníků, například prostřednictvím on-line objednávek, a také podporovat další digitální inovace na svých nových megastorech.
Starbucks Supply Chain Tipy pro další firmy
Odstraňte nepotřebnou složitost: Složitost, ve formě mnoha outsourcovaných vztahů a dalších ztracených synergií, byla temná stránka velkolepého růstu společnosti Starbucks. Společnost se začala vracet na trať tím, že kategorizovala úkoly do čtyř funkcí. Přemýšlejte o tom, jak můžete zjednodušit svoji činnost organizací a poskytnutím jasné představy a definováním rolí a povinností. V malém podniku mohou zaměstnanci spíše plnit více funkcí dodavatelského řetězce, než se specializovat pouze na jednu, ale organizovat svůj dodavatelský řetězec s jasným zaměřením na to, co je důležité pro celkový úspěch. Práce na identifikaci a vyloučení činností s přidanou hodnotou.
Nejprve znáte své náklady a potom jednat: Máte chápavost nákladových řidičů pro zboží nebo materiály, které kupujete, nebo ovladače nákladů na zboží nebo služby, které nabízíte? V případě společnosti Starbucks stavěly modely "stojí za to", aby lépe porozuměly vstupním nákladům, a umožnily jim tak učinit lepší nabídky. Jako menší podnik můžete být více "cenníkem" ceny než výrobcem cen, ale pochopením struktury nákladů můžete objevit nové příležitosti. Existuje například možnost vyjednat si lepší přepravní kurz, pokud můžete urychlit vykládku na doku nebo přijmout zásilku jinou denní dobu? Místo přepravy všech zásilek kurýrní službou, jak přejít na levnější LTL pro plné zásilky palet?
Použití Scorecards: Použití Scorecards vám pomůže sledovat nejdůležitější metriky nebo klíčové ukazatele výkonnosti pro úspěch v organizaci. Scorecards poskytují výkonnou metodu pro sladění aktivit uvnitř vaší společnosti a mezi třetími stranami, stejně jako v případě Starbucks. Použití častých scorecards, které sledují přední indikátory, vám umožní identifikovat vznikající problémy. Zatímco skóre karty nejsou všelijakým všelékem, mohou být výkonnými nástroji, pokud je věnována pozornost tomu, aby byly zjištěny nejdůležitější metriky, a poté se jednalo podle potřeby.
Uvědomte si udržitelnost: Společnost Starbucks našla zdravý mix mezi snahami o udržitelnost a ziskovostí. Prováděla kroky po celém dodavatelském řetězci, od zemědělských podniků a distribuční sítě až po maloobchodní prodejny. Věří, že zákazníci i zaměstnanci budou rezonovat s jejími hodnotami a podporovat ji. Přemýšlejte o tom, jak můžete zajistit, aby dodavatelský řetězec byl ekologičtější díky takovým krokům, jako je snížení spotřeby energie ve vašem obchodě, dosažení certifikace LEED ve vašem zařízení, zajištění získávání certifikovaných produktů nebo odstranění odpadu v dodavatelském řetězci.
Udělej své zařízení jako inovační laboratoř: Na nových megastorech společnosti Starbucks se společnost zaobírá jako inovační laboratoř pro ostatní prodejny v systému. Nezáleží na tom, zda máte jedno nebo několik pracovních míst, nikdy neztrácejte z dohledu důležitost systematické podpory inovací a příležitostí, jak zlepšit zkušenosti zákazníků a snížit náklady v procesu.
Klíčem k úspěchu společnosti Starbucks byla vždy zkušenost zákazníků a v průběhu let byla schopna využít svého dodavatelského řetězce nejen k podpoře, ale i ke zvýšení spokojenosti zákazníků - a zároveň k lepšímu řízení výdajů dodavatelského řetězce. Můžete mít mnohem menší kontrolu nad dodavatelským řetězcem než Powerhouse jako Starbucks, ale díky lepšímu porozumění a aktivně se s ním řídíte, pomáháte zajistit úspěch vaší společnosti.
Také se podívejte na CPFR .